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TCL案例--物流网络重新设计

TCL物流网络


TCL集团股份有限公司创办于1981年,总部位于中国南部的广东省惠州市,在深圳和香港上 市。进入20世纪90年代以来,TCL集团连续12年以年均42.65%的速度增长,是中国增速较快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研发、生产、销售和服务业务,其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。


      2003年TCL集团实现营业收入282.5亿元人民币,净利润5.7亿元人民币。经过多年发展,TCL已是中国极具价值的品牌之一,在北京名牌资产评估有限公司“2003年极有价值品牌研究”中,TCL品牌价值为267.12亿元人民币。


      2004年8月,TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球较大彩电企业之一――TTE正式开业运营。2004年4月,TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录,共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司,目前合资公司已正式投入运营。


惠州,广东省


微风习习,在这座亚热带城市2001年的夏季,难得的凉爽天气似乎并没有给张先生带来好心 情。在TCL销售公司物流总监宽大的办公室里,张先生眉头紧锁,正在反复审阅一份关于销售公司各物流环节库存水平、缺货比率和物流总成本的报告。两个月前他委托一家咨询公司对TCL销售公司当前的物流网络运作进行审计,这是审计报告中最能引起他兴趣的部分。几年来,这也是他第一次有机会从繁忙的日常运作中抽出身来,仔细的从全局角度看看这张庞大的物流网络到底运转的怎么样。


对于占公司销量近85%的TV产品,从工厂下线后经过工厂仓库、中转仓、经营部仓库、经 销商或大客户仓库、零售商仓库送到消费者手中,平均需要58天;其中货权从属于TCL的, 也就是产品从经营部仓库出货之前,需要41天(见附录1)。在这条库存链中,经营部库存大 约占60%以上,工厂的库存约占30%,中转仓的库存不到10%(见附录2)。令人惊讶的是, 虽然直接面对客户的经营部拥有如此高的库存,但平均缺货率依然在5%以上,个别畅销SKU的缺货率甚至达到了20%,考虑到TV产品之间有一定的替代性,实际的缺货情况比这个数字可能还要高。更加令张先生吃惊的还在后面,根据这份报告,当前物流网络总成本中所占比率最高的并不是在财务报表里排第一位的运输费用,而是所谓库存持有成本――主要包括 资金占用成本和调价损失两部分――占总成本的48%!报告对资金占用成本采用了相对保守 的计算方法,每年约8%,略高于银行的贷款利息;由于当前国内TV产品市场竞争愈演愈烈,产品生命周期变短,降价促销非常普遍。因此,在综合考虑几种主销产品降价情况的基础上, 把调价损失定在每年7%(见附录3)。即便都是按照保守估计,根据每年120亿人民币的销售 额和41天平均库存,整个TCL销售公司TV产品的库存持有成本就达到了2亿元人民币,远高于8000万人民币左右的运输费用!

面对这个惊人的数字,张先生不禁回想起七、八年前TV产品创业之初的情形。按照渠道致胜的策略,销售公司全力拓展经营部、经销商和大客户,短短几年时间就在全国范围内建立 了200多家直属的经营部。物流部门奉行经营部开到哪里,配送就跟到哪里的原则,和多家 当地物流服务供应商签订了合同,租用了200多个仓库,包括7个大的中转仓。销售公司对物流部门的考核主要是配送的及时、准确率和运作成本,反映在财务报表上,运输费用远高于 仓储运作费用。而几年来张先生最得意的也是把运输费用占销售额比率从最初的1.5%降低 到现在的0.7%,明年他准备再找几家运输商谈一谈,争取能压到0.5%。最初的SKU只有二 十几种,为了迅速占领市场,总部要求每个经营部保证14天的安全库存,以确保经销商和大 客户的货源。随着国内家用电器领域的竞争日趋白热化,如今的TV产品已经有近200个SKU,在工厂仓库和中转仓有100位计划员负责在各个经营部之间调配这些产品,但总部对安全库存的要求并没有改变。这些年来张先生一直没有仔细算过库存的帐,这份报告的确让他非常惊讶,是不是该采取行动了呢?

聊城,山东省


韩先生,TCL销售公司聊城经营部经理,正在焦急的等待总部计划员的答复。TS-2102B只剩不到2天的存货了,前一段时间经销商突然增加了这个SKU的要货量,但总部对他3天前下 的500台要货申请还是没有什么反应。这个数量的确多了一些,差不多够1个月的销量了,但对于这种畅销的SKU,他是预备了计划员砍掉1/3~1/2的,250台也够卖两个多星期了。这 时,总部计划员打来了电话,说为了平衡各经营部的销售,TS-2102B只能给他350台,加上 要货申请中其他的SKU,还差100台可以凑够一整车,希望他再要一些别的SKU,合并成整车之后就可以发货了。听到这里,韩先生放下心来,这下不用担心那些经销商追着他要货了。 他让采购员查查销售记录随便选了几个SKU凑足100台,特别嘱咐问清楚什么时间可以到货,上次发货之后等了一个星期才送到,他可不希望这样的事情再出现。



济南,山东省


王先生的安泰运输公司承接TCL销售公司山东省干线运输业务已经好几年了,但最近他感觉 生意越来越难做了。上次谈合同的时候TCL物流部门的人希望能够把运输费用再降低一点,但他坦白的说回程货不多,正规的运输公司又不能超载过于严重,现在的价格已经非常接近成本了。有时候为了等一单回程货,他的司机要在某个二、三级城市待上一两天;如果大部 分车在外面的时候恰好TCL方面发传真有托运单过来,难免就要等一段时间。有时候王先生也会把这些业务再转包给社会上闲散的车辆去做,这样虽然可以节省一些成本,但是服务水 平更加没办法保证,甚至还有丢货的情况发生。王先生正在考虑什么时候找TCL的人再谈谈。


TCL销售公司


TCL集团股份有限公司成立于1981年,几乎与中国的改革开放同步。20多年来,TCL成功的 把这个品牌渗透到中国老百姓生活的各个角落。为了更好的拓展渠道和市场营销网络,1993年TCL销售公司作为TCL集团下属公司正式开始运作。销售公司负责家用电器成品下线后的销售、配送,和服务工作,同时协调生产厂之间的生产计划。


自从成立开始,TCL销售公司就致力于采用各种方式拓展渠道,几年的时间里已建立起遍布 全国各地的200多家销售经营部、千余家专卖店和一支近万人的销售队伍(见附录5)。在惠州、无锡、呼和浩特和新乡有四个工厂,同时将全国分为华北、西北、西南、东北、中原、 华东、华南7个销售大区,每个大区有一个中转仓,面积在2000~5000平方米左右。中转仓一般选在本区的经济中心,如北京、上海、武汉、广州、成都、西安等等,向区内的经营部 配送。各大区内人口密度超过400人/每平方公里的省份每个省有10家以上的经营部,每个经 营部的覆盖半径约为100公里,例如山东省、江苏、河南等省;人口密度在200~400人/平方 公里之间的省份有5~10家经营部,覆盖半径在200公里左右;人口密度在200人/平方公里以 下的省份经营部一般不超过5家,比如新疆全省只有3家经营部,这样的省份销量也较小。一般说来华北、华东、华南和中原省份的人口密度较高,西北、东北和西南省份的人口密度较 低。全部经营部数量为208个,并且还在不断增长之中。每个经营部至少有一间仓库,面积 从500到3000平方米不等。

TCL销售公司一直在强调“受控网络”的概念,即销售网络中的任何一个环节都能够按照统一的步调来运作。对于网络末端的节点,必须通过增值服务的方式才能真正控制起来,物流运作就是这样的手段之一。每个网络节点上都驻留库存,充足的货源供应,及时的配送,正是这些措施吸引了经销商,确保经营部能够维持一定的利润水平,而TCL王牌彩电也一跃成 为全国销量最高的TV品牌。在人口密度较高、零售比较发达的省份,一般每个经营部会面 对30~50家左右的经销商,还有像国美、苏宁、三联这样一些不通过经销商直接向经营部要 货的零售大客户。在人口密度较低的省份,每个经营部面对的经销商数量在10~20个左右。 经销商和大客户一般拥有15天到45天不等的帐期,他们的平均库存在10~30天左右。

随着市场竞争日趋激烈,竞争对手们同样在全力拓展渠道,价格战导致家电行业整体利润变薄,能够留给渠道的费用已经越来越少了。作为渠道费用中很重要一块的物流费用,自然也越来越引起决策者的重视。随之而来的,物流总监们也就致力于降低财务报表上与物流相关的各项费用。


订单流程


TCL集团是国内较早应用信息系统进行日常业务管理的企业之一,生产部门很早就使用ERP进行生产计划排程和物料的管理。但TCL销售公司一直没有找到合适的信息系统来支持运作管理,尤其是物流部门,一直在通过电话、传真的方式在各个环节之间交换销售、要货和库存等信息。