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从储运部到渠道分销物流专家 ——速必达家电物流的发展

 

家电行业是国内较为成熟和竞争激烈的一个行业,而物流作为家电企业重要的成本中心之一,很早就得到了TCL、海尔、美的、长虹等国内大型家电企业的关注。这些家电企业结合其供应链特点、库存管理要求以及销售渠道的拓展,不断优化物流管理模式、完善物流组织架构和运作体系等。相对于国内其他行业,他们建立了相对成熟、成本领先的企业物流模式,为企业及产品在市场上赢得相对的竞争优势。在此过程中,这些企业的物流中心依靠其专业的运营团队、完善的管理体系和物流网络以及庞大的物流资源优势,成立独立的公司进行运营,从企业的成本中心转变为专业的第三方物流公司,进行市场化的经营。

深圳速必达商务服务有限公司(以下简称“速必达”),国内知名家电企业TCL集团旗下的全资子公司,就是在这样的背景下成立并发展起来的一家专注于渠道分销物流、在家电物流领域颇有名气的物流企业。速必达注册成立于2004年,作为TCL集团的公共物流平台,为集团各成员企业提供专业的物流服务。经过十年的发展,速必达已从最初简单的仓储运输功能向能够提供综合物流解决方案的第四方物流转变,从大批量分拨运输(B2B)向零散宅配(B2C)模式发展。2013年,公司通过了中国物流与采购联合会的国家AAAA级物流企业认证,营业收入达到人民币4.8亿元,其中外部业务突破人民币1亿元。

 

从储运部到专业的渠道分销物流专家

速必达的前身,是TCL多媒体销售公司的物流部门—储运部,当时的功能只是简单地承担多媒体销售公司产品的仓储和运输,尽管后来改名为物流管理部、物流管理中心等。20022004年,面对库存量大、周转期长等问题,TCL多媒体销售公司推行物流改革,将全国220多个经营部的仓库全部撤销,以省会和重点城市为中心,设立了51RDC(区域配送中心),以生产制造工厂为中心,设立了CDC(中央配送中心),初步建立起“CDC+RDC”的物流网络,重点培育RDC向下游市场的零担配送能力,以及能够支撑这套体系运作的物流IT系统。物流改革后,总体库存大幅下降,周转加快,通过运作成本的稍许上升换来物流总成本,尤其是库存成本的大幅下降。物流改革的成功,成为了TCL物流发展的一个里程碑,奠定了速必达发展的网络基础。自大学毕业后就进入TCL集团,现今速必达总经理的姜还发先生见证和亲历了这次改革,每当介绍起这段往事时,心中不由地升起一股自豪感。

经过十多年的发展,速必达为TCL集团各产业分布在全国的20多个工厂发站提供干线运输服务,并在全国各省会和重点城市设立了39个区域配送中心,覆盖国内所有市、县及绝大部分的乡镇,支撑服务4万多个终端销售商。对于外部业务,速必达根据客户的产品特性及市场销售需求,设计定制式的物流运作方案,并提供从工厂仓储管理、干线运输到区域仓储、配送一体化的供应链分销物流服务。公司通过ISO9000质量体系认证,先后获得国家税务总局试点物流企业、广东省标准化良好行为4A级企业、广东省家电物流标准化试点企业等荣誉称号。

 

整合资源,创造效益

规模创造效益,这句话在物流行业更具说服力。作为集团公共物流平台,速必达为各企业提供物流运作服务,帮助各企业进行物流体系的设计及供应链的优化。通过订单集拼、供应商统一招标、建立标准流程体系以及提供增值服务等方法,整合各种资源,为集团各企业间接创造效益。

订单批量的大小是决定物流服务价格的重要因素之一。速必达通过整合集团各事业部订单资源,将企业各自的小订单通过订单分析、配送路线规划,统一集拼成大订单,使得各企业能够以大订单的优惠价格实现小订单的物流配送服务。速必达整合各企业的订单,根据不同的配送路线,确定不同路线的订单下单时间,以类似班车的发车方式,采用“定时定线班车制”模式,按照预先设定的时间进行集中配送,降低了物流配送成本,提高了效率,创造了效益。

为给集团各企业提供优质的物流服务,速必达联合各事业部对供应商资源进行统一招标,并建立了相应的供应商筛选和考核机制。

在流程标准体系建设方面,速必达将标准流程固化到物流IT系统中,以实现对物流运作过程的可控、可追溯和系统监控。此外,速必达协同广东省标准化研究院首次发起并提出制定家电物流国家标准的必要性,目前正参与6项家电物流国家标准的起草。

速必达专门成立企划与行业分析组,定期收集分析行业动态信息,将有用的参考信息整理成册,对物流运作过程中的问题提出有针对性的建议,定期向各位企业推送,为各企业提供增值服务。

 

注重IT信息系统建设

“现代物流IT是核心,离开IT,物流就是储运”,这是速必达姜总讲到信息系统对物流的重要性时,经常提到的一句话。公司注册资本1500万元,其中大部分资源都投入到物流IT系统的开发建设上。作为一体化物流信息平台,速必达专业物流信息系统(SPD1.0)结合实际的物流运作和标准的流程管理,具备库位管理、批次管理、条码管理和拣货管理等功能,实现产品的库龄分析以及快速拣货、出库策略应用,提高仓库作业效率;具备强大的库存管理功能,实现库存状态转换、库存锁定、以及多货主、多属性品类管理;此外,还具备回单审核、费用核算、在途跟踪、例外催办、数据挖掘等方面的管理功能。

速必达目前正在进行SPD2.0的上线工作。通过ESB接口,SPD2.0系统与客户的ERPCRM等业务端系统实现对接,在OMS模块中对整个订单生命周期进行管理,具体运作分别在仓储管理模块WMS和运输管理模块TMS中完成。在支持传统分销业务的基础上,SPD2.0系统已具有弱电商物流管理功能,能够支持基本的电商物流业务操作。但面对O2O业务的定位和发展,未来还必须建立一套更强大的、能够支持O2O业务的专业IT系统,来自集团内部相关单位的同事们已开始进行项目的调研和准备工作。

 

大力拓展外部业务

“拓展外部业务不仅能扩大企业规模,增加企业收益,更重要的是能把速必达推向市场,增强企业竞争力”,TCL集团高级副总裁、系统科技事业部总裁史万文这样鼓励和支持速必达去大力拓展外部业务。

2010年,速必达开始涉足外部业务拓展,虽然业务量不大,但是自身的资源禀赋和庞大的物流市场让公司管理层信心十足。“向市场进军,速必达才能做大做强!物流是个系统,整合出效益。能否承接到外部业务,一方面可以检验速必达的价格和服务也没有竞争力——这一点也正是内部客户所需要的,另一方面,内外部业务还可以产生协同效益。”公司总经理姜总这样看待速必达的外部业务拓展。

速必达成立了专门的外部业务拓展部门——市场部,聘请了既有丰富的营销经验,又有物流运作经验的专业人员来组建团队,定下3年内外部业务实现营业额1亿元的“315”规划。速必达依托成熟的物流网络、强大的干线运输、仓库管理及区域配送能力等物流运作能力,以及完善的流程标准体系、风险防范能力、运作过程监控体系等物流管理能力,经过公司上下的共同努力,到2013年底,成功开拓了联想、康师傅、珠江钢管、中国劲酒等30多个外部客户,外部业务规模突破1亿元,提前实现“315”规划目标。未来三年,速必达要实现2亿元的外部业务目标。

 

加强电商物流能力建设,拥抱O2O时代

电商的爆发式增长,电商物流广阔的市场发展空间,集团智能互联网化战略发展的要求,让速必达看到了新的挑战和发展机遇。

早在2年前,速必达就开始关注电商物流,着手筹建,组建了电商物流项目组,并于2012年底单独成立电商物流部,引进电商物流专业人才。电商物流部围绕“以订单为核心,IT先行,核心仓库自管,配送细化整合落地配”的发展策略,在仓库管理方面,对惠州和无锡两个中心仓进行了改造,并独立运营。同时,重点建设成都、西安、沈阳、天津等区域仓,以及对全国RDC 进行配套建设。目前,速必达电商物流已在全国27个省建立了相应的落地配能力。

“整合落地配,易实施,推进速度快,但对供应商的依赖性很大,而且服务质量不稳定,这使得我们相对比较被动”。除了传统落地配外,速必达姜总希望依托TCL全国O2O专卖店和服务工程师等集团先天资源禀赋条件,建立自有的独特的宅配模式:

1、物流与服务联动:即让TCL 全国5000多个服务网点的工程师加盟最后5公里宅配的供应商平台,把之前的配送与产品

安装的2次上门服务转变成1次上门的“送装调一体化”的服务模式。目前已在西安和惠州分公司分别进行试点,今年还将

在深圳分公司进行试点。

2、 实施接力配:这是实现落地配的一种模式。未来将依托服务网点和O2O专卖店实施接力配送,即把B2C宅配变成一

B2B2C的配送过程。这个模式是解决三、四级农村市场订单零散、渠道过深的一种有效方法。

2月25日,TCL集团发布了互联网转型时代下全新的经营转型战略——“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略,“以O2O公司重构线上线下业务作为互联网化的先锋”是实现转型的举措之一。O2O公司将把线上的电商和线下的专卖店结合起来,以集团电商平台公司酷友为主,引进速必达和客音分别负责该公司的物流及服务业务。

面对转型及O2O业务发展的需要,速必达从今年一月开始,协同集团多媒体销售公司和O2O项目组,与国际知名物流公司进行咨询合作,借助对方众多的行业客户背景以及对电商物流和O2O的理解,对公司未来的物流模式进行设计,包括总体物流策略、落地配的实现方法、库存节点的分布、线上与线下库存共享等,逐步探索出适合TCL现状及未来发展的、具有行业领先意义的物流模式。

互联网时代的物流行业,充满了机遇和挑战,速必达已做好一切准备,实现从渠道分销向O2O物流标杆的华丽转身!